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文 | 螳螂觀察

作者 | 易不二

2024年的咖啡茶飲賽道，在消費(fèi)復(fù)蘇與行業(yè)內(nèi)卷的交織中呈現(xiàn)出冰火兩重天的格局。

一邊是蜜雪冰城、瑞幸等品牌以規(guī)模擴(kuò)張與供應(yīng)鏈效率持續(xù)刷新業(yè)績(jī)紀(jì)錄，另一邊則是奈雪的茶陷入巨虧、星巴克業(yè)績(jī)承壓的生存焦慮。

當(dāng)行業(yè)從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不僅是一串?dāng)?shù)字，更映射出規(guī)模與效率、本土與全球的多重博弈。

這場(chǎng)無(wú)聲的戰(zhàn)爭(zhēng)里，沒(méi)有永恒的贏家，只有不斷迭代的生存法則。

規(guī)模與效率的雙重博弈

咖啡茶飲賽道的2024年財(cái)報(bào)，像一面棱鏡，折射出行業(yè)在規(guī)模狂奔與效率深耕之間的掙扎與平衡。頭部品牌交出的成績(jī)單，既印證了“萬(wàn)店時(shí)代”的規(guī)模紅利，也暴露了粗放擴(kuò)張的隱患；既展現(xiàn)了盈利模型的分野，也暗含了下沉市場(chǎng)的攻防密碼。

規(guī)模與效率，已不再是單選題，而是需要品牌在擴(kuò)張節(jié)奏、成本管控與用戶體驗(yàn)中尋找動(dòng)態(tài)平衡的必修課。

1，規(guī)模擴(kuò)張的AB面。

規(guī)模擴(kuò)張是品牌搶占市場(chǎng)的重要手段。

蜜雪冰城全球門店數(shù)超越星巴克達(dá)46479家，成為現(xiàn)制飲品行業(yè)第一。絕對(duì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)撬動(dòng)營(yíng)收實(shí)現(xiàn)248.29億元，同比增長(zhǎng) 22.3%。

瑞幸通過(guò)“直營(yíng) + 聯(lián)營(yíng)”雙模式快速滲透市場(chǎng)，全年凈增6092家門店，總數(shù)達(dá)22340家，營(yíng)收344.75億元，增速38.4%。其中，第四季度單季營(yíng)收實(shí)現(xiàn)96.13億元，同比增長(zhǎng)36.1%，創(chuàng)歷史新高。

與之形成對(duì)比的是，奈雪的茶門店數(shù)增至1798家，較2023年凈增143家，但營(yíng)收同比下滑 4.7% 至49.21億元，經(jīng)調(diào)整凈虧損達(dá)9.19億元。直營(yíng)模式下的高成本與高客單價(jià)在競(jìng)爭(zhēng)中陷入被動(dòng)，被迫關(guān)閉121家低效門店。

星巴克中國(guó)2024財(cái)年凈新增790家門店，同比增長(zhǎng)12%，創(chuàng)下歷史新高新增，但受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和頻繁促銷影響，全年?duì)I業(yè)收入同比下降1.4%，客單價(jià)下降 8%。

2，盈利能力的分水嶺。

盈利能力上，各品牌因供應(yīng)鏈把控與成本優(yōu)化能力的差異而出現(xiàn)明顯分化。利潤(rùn)表上的數(shù)字落差，本質(zhì)是供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)的強(qiáng)弱分野。

蜜雪冰城在供應(yīng)鏈與加盟模式協(xié)同下，2024年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)44.5億元，同比增長(zhǎng)39.8%，增速顯著高于營(yíng)收，盈利質(zhì)量提升。同時(shí)，其 32.5% 的毛利率和 17.9% 的凈利率，顯著高于奈雪的茶和古茗，成為行業(yè)盈利標(biāo)桿。

瑞幸通過(guò)規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化與產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)全年29.32億元凈利潤(rùn)。“爆品 + 私域”策略下，第四季度同比大幅增長(zhǎng)183.8%至8.41億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)10.4%，首次在行業(yè)淡季實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)利潤(rùn)率，運(yùn)營(yíng)效率提升。

2024財(cái)年，星巴克中國(guó)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率始終維持兩位數(shù)。但高端定位面臨本土品牌“低價(jià)高質(zhì)”策略的沖擊導(dǎo)致客單價(jià)下滑，本土化挑戰(zhàn)及運(yùn)營(yíng)效率需進(jìn)一步提升。

古茗雖實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 14.93 億元，但成本同比增加 15.7%，單店日均GMV下滑4.4%，長(zhǎng)期增長(zhǎng)動(dòng)力有待觀察。奈雪的茶品牌在價(jià)格戰(zhàn)中盈利艱難，2024 年經(jīng)調(diào)整凈虧損9.19 億元，新店型“奈雪green”、瓶裝飲料業(yè)務(wù)暫時(shí)未能有效打開第二增長(zhǎng)曲線。

3，下沉市場(chǎng)的攻守道。

下沉市場(chǎng)成為品牌增長(zhǎng)的新戰(zhàn)場(chǎng)，各品牌采取不同策略。

蜜雪冰城憑借用“性價(jià)比鋼印”穿透毛細(xì)血管級(jí)市場(chǎng)，2024年新增門店8914家，40%位于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，全年業(yè)績(jī)下沉市場(chǎng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)超 60%。瑞幸通過(guò)聯(lián)營(yíng)模式快速下沉，聯(lián)營(yíng)門店占比提升至34.7%，成為下沉市場(chǎng)拓展的核心力量，為全年業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)穩(wěn)定收入來(lái)源。

古茗通過(guò)“地域加密”策略，在部分省份密集布店，形成高密度門店網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了部分市場(chǎng)。但在其尚未進(jìn)入的空白省份，蜜雪冰城、茶百道等對(duì)手已展開激烈爭(zhēng)奪。

奈雪的茶在2024年通過(guò)價(jià)格下探、加盟松綁和數(shù)字化賦能，在下沉市場(chǎng)取得階段性進(jìn)展，但面臨成本高企、競(jìng)品擠壓和品牌定位模糊等挑戰(zhàn)。

立體進(jìn)化

當(dāng)規(guī)模紅利漸褪，咖啡茶飲賽道正步入以供應(yīng)鏈為根基、數(shù)字化為脈絡(luò)、全球化為疆域的新競(jìng)爭(zhēng)紀(jì)元。這場(chǎng)升維競(jìng)賽中，效率革命將重新定義行業(yè)游戲規(guī)則。

1，供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭(zhēng)：從成本中心到價(jià)值引擎

供應(yīng)鏈的垂直整合與優(yōu)化將成為品牌的競(jìng)爭(zhēng)力底座。

蜜雪冰城核心食材基本實(shí)現(xiàn)了的100%自產(chǎn)，并通過(guò)與君樂(lè)寶合資建設(shè)“雪王牧場(chǎng)”，使奶源成本大幅低于行業(yè)。這種垂直整合策略確保了原材料的穩(wěn)定供應(yīng)和質(zhì)量控制，同時(shí)降低了對(duì)外部供應(yīng)商的依賴。同時(shí)，通過(guò)向加盟商供應(yīng)原料、包材和設(shè)備，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效變現(xiàn)，超過(guò)65%的利潤(rùn)源自供應(yīng)鏈體系而非終端銷售，降低了對(duì)終端銷售波動(dòng)的敏感性。

瑞幸則通過(guò)全球化采購(gòu)、自建基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化品控和成本優(yōu)化，構(gòu)建了“原料-生產(chǎn)-物流-門店”全鏈路掌控力，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)使其在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中保持利潤(rùn)率穩(wěn)定，同時(shí)支撐了門店擴(kuò)張和產(chǎn)品創(chuàng)新。未來(lái)，隨著青島基地投產(chǎn)和巴西合作深化，瑞幸的供應(yīng)鏈壁壘有望進(jìn)一步鞏固，為其長(zhǎng)期增長(zhǎng)提供持續(xù)動(dòng)能。

當(dāng)供應(yīng)鏈成為敘事主體，未來(lái)的較量，是看誰(shuí)能將田間地頭的原料，轉(zhuǎn)化為品牌敘事的一部分。

2，數(shù)字化深水區(qū)：從工具到核心競(jìng)爭(zhēng)力。

數(shù)字化已從提升效率的工具，升級(jí)為重塑品牌發(fā)展的底層驅(qū)動(dòng)力。

在整個(gè)咖啡茶飲賽道，瑞幸的數(shù)字化能力或是值得全行業(yè)學(xué)習(xí)的樣本。其數(shù)字化戰(zhàn)略構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力，貫穿用戶運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營(yíng)等全鏈條，構(gòu)建了“用戶-供應(yīng)鏈-門店”的數(shù)字化閉環(huán)，成為規(guī)模擴(kuò)張、效率提升和盈利增長(zhǎng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)。

比如，瑞幸自主研發(fā)的APP和小程序構(gòu)建了全域數(shù)據(jù)中臺(tái)，為超3.34億用戶繪制精細(xì)化畫像，涵蓋消費(fèi)頻次、口味偏好、價(jià)格敏感度等400余個(gè)標(biāo)簽。基于這些數(shù)據(jù)，瑞幸既能成為“爆款制造機(jī)”，又能實(shí)現(xiàn)“千人千面”的精準(zhǔn)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)的雙重突破。

2024年，瑞幸全年共推出119款新品，其中，輕乳茶系列以首月銷量4400萬(wàn)杯、小黃油拿鐵以首周銷售1333萬(wàn)杯的成績(jī)，成為爆款。而瑞幸的月均交易客戶數(shù)也達(dá)到了7180萬(wàn)，同比增長(zhǎng)48.5%。

當(dāng)每一杯咖啡奶茶的誕生過(guò)程可被全程數(shù)字化解構(gòu)，品牌與用戶的連接便從 “單向輸出” 進(jìn)化為“精準(zhǔn)共舞”。

3，全球化2.0：從模式復(fù)制到本土共生

全球化進(jìn)入新階段，品牌已經(jīng)轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈整合+本土化創(chuàng)新”的雙輪驅(qū)動(dòng)邏輯，從簡(jiǎn)單的復(fù)制模式轉(zhuǎn)向與本土市場(chǎng)共生。

對(duì)于2024財(cái)年全球門店達(dá)40199家的星巴克來(lái)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)是其戰(zhàn)略核心，其發(fā)展策略也出現(xiàn)了明顯的從“文化移植”升級(jí)為深度融入中國(guó)消費(fèi)場(chǎng)景、文化符號(hào)與產(chǎn)業(yè)鏈條的“在地化共生”。無(wú)論是在云南普洱建立種植者支持中心、開設(shè)非遺概念店、星巴克中國(guó)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園在江蘇昆山落成投產(chǎn)，這些動(dòng)作都是其穩(wěn)住中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)烈信號(hào)。

走向出海的本土品牌亦是如此。

蜜雪冰城一邊在東南亞深耕，一邊在歐美試點(diǎn)，以供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)每一步出海之路。瑞幸也是走了一條從東南亞到全球的穩(wěn)步滲透之路。隨著東南亞市場(chǎng)深耕與全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的完善，未來(lái)，瑞幸與蜜雪冰城有望進(jìn)一步縮小與星巴克的全球差距，成為咖啡茶飲行業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)中的中國(guó)力量。

真正的全球化，不是征服市場(chǎng)，而是在地化基因與全球視野的水乳交融，讓品牌根系深扎本土土壤，長(zhǎng)出世界之花。

結(jié)語(yǔ)

咖啡茶飲賽道的2024年財(cái)報(bào)，是一份產(chǎn)業(yè)升級(jí)的 “進(jìn)度條”，更是一聲向深水區(qū)進(jìn)軍的號(hào)角。從規(guī)模與效率的博弈到供應(yīng)鏈、數(shù)字化、全球化的重構(gòu)，行業(yè)正經(jīng)歷從“量”的比拼到“質(zhì)”的躍遷。

這里沒(méi)有永遠(yuǎn)的領(lǐng)跑者，只有持續(xù)進(jìn)化的生存者。當(dāng)擴(kuò)張的狂飆漸歇，唯有將效率刻入基因、把創(chuàng)新融入血脈的品牌，才能在這場(chǎng)永不停歇的產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)中，書寫屬于自己的長(zhǎng)期主義答案。

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