欧美亚洲丝袜传媒另类_日韩在线免费视频_国内一区在线_亚洲一区二区三区日本久久九

5月7日剛剛宣布收購(gòu)極氪，吉利集團(tuán)的管理架構(gòu)就火速迎來(lái)新的調(diào)整。5月15日，安聰慧將在吉利并購(gòu)極氪完成后，出任吉利控股集團(tuán)CEO，吉利控股集團(tuán)首位輪值總裁戴慶，將直接向安聰慧匯報(bào)。

查詢(xún)吉利控股集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，戴慶“自2025年3月起擔(dān)任吉利控股集團(tuán)輪值總裁”。也就是說(shuō)，吉利已在今年3月開(kāi)始施行輪值總裁制度。外界普遍關(guān)心，同樣面臨高層管理難題，吉利是否要復(fù)刻華為，推進(jìn)集團(tuán)核心高管的輪值制度？

對(duì)此，一位熟悉吉利汽車(chē)的業(yè)內(nèi)人士向陸玖商業(yè)評(píng)論透露：“吉利和華為的高管輪值制度，有很大不同。華為輪值董事長(zhǎng)是能做出最高決策的，但輪值期限只有半年。而吉利的輪值總裁更像是‘首席智囊’，上面還有CEO坐鎮(zhèn)。這和華為早期的高管輪值制度相似，有輪崗練兵的味道，重點(diǎn)是培養(yǎng)高級(jí)管理人才。吉利這套‘輪值總裁+固定CEO’的組合，既能讓高管有更多歷練機(jī)會(huì)，也避免了可能出現(xiàn)的決策分散問(wèn)題。”

時(shí)至今日，華為的管理模式已經(jīng)被理想、小鵬等車(chē)企效仿，但復(fù)刻華為的輪值制度還是頗具挑戰(zhàn)，這背后，吉利集團(tuán)有哪些深層次的考慮？

01

華為輪值制度的三次進(jìn)化，

吉利處于哪個(gè)階段

任何一個(gè)企業(yè)大到了一定程度，都要依靠制度而非英雄，來(lái)化解治理難度增大的問(wèn)題。

時(shí)至今日，吉利控股集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜（下設(shè)吉利汽車(chē)、沃爾沃、路特斯、吉利科技、遠(yuǎn)程新能源商用車(chē)等多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，獨(dú)立結(jié)算、自負(fù)盈虧），品牌眾多（業(yè)務(wù)集團(tuán)下設(shè)有1個(gè)或者多個(gè)子品牌，各品牌要爭(zhēng)取更高銷(xiāo)量，尋求增加新品類(lèi)、進(jìn)入兄弟品牌市場(chǎng)混戰(zhàn)），且涉及多國(guó)市場(chǎng)，不同業(yè)務(wù)部門(mén)、不同子品牌之間出現(xiàn)資源拉扯，造成了相當(dāng)程度的內(nèi)耗。

進(jìn)入2025年，吉利集團(tuán)進(jìn)一步調(diào)整陣型，梳理品牌定位，優(yōu)化人事布局。其中的一大亮點(diǎn)就是推進(jìn)高管輪值制度。但吉利的輪值總裁制度，不是簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)華為，而是針對(duì)企業(yè)特殊發(fā)展階段的具體問(wèn)題，做出了有前瞻性的靈活安排。

多年以前，華為也面臨類(lèi)似問(wèn)題，人員規(guī)模龐大、內(nèi)部山頭林立。針對(duì)這一治理難題，（2004年）華為成立高層管理機(jī)構(gòu)EMT，但創(chuàng)始人任正非不想出任EMT的主席，而是讓內(nèi)部開(kāi)啟輪值主席制。后來(lái)，在輪值主席制的基礎(chǔ)上，（2011年）華為推行了“輪值CEO”制度。任正非曾指出：“輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司運(yùn)營(yíng)官的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了。”

后來(lái)的華為“輪值董事長(zhǎng)”制度，主要是沖著高層決策者而來(lái)的，將職責(zé)重心從日常運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向了更宏觀的戰(zhàn)略決策。為了保證創(chuàng)始人不丟失控制權(quán)，任正非被賦予一票否決權(quán)，就是他認(rèn)為一項(xiàng)決策不對(duì)，就可以一票否掉。至今，任正非沒(méi)有行使過(guò)一次否決權(quán)，說(shuō)明制度達(dá)到了目的，在創(chuàng)始人還沒(méi)來(lái)得及否決時(shí)，錯(cuò)誤已得到糾正。

華為的高管輪值制度經(jīng)歷了三次進(jìn)化：早期EMT輪值主席，主要是培養(yǎng)管理者的全局觀；隨后輪值CEO，在于打破部門(mén)壁壘、協(xié)調(diào)內(nèi)部利益；如今輪值董事長(zhǎng)，在強(qiáng)化全局平衡的同時(shí)，也保留了創(chuàng)始人對(duì)公司的掌控力。

目前看來(lái)，吉利集團(tuán)的輪值總裁制度并未觸及最高決策層。對(duì)此，《中國(guó)工業(yè)與信息化》總編曾純對(duì)陸玖商業(yè)評(píng)論表示：“華為的輪值制度發(fā)展到今天，緩解了企業(yè)壯大以后的管理壓力。尤其是遇見(jiàn)大事需要拿主意的那個(gè)人，有時(shí)就像被放在火上烤，決策者不好當(dāng)。授權(quán)一群聰明的高級(jí)管理者輪值承擔(dān)責(zé)任，讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)對(duì)外界的變化做出判斷和決策，這是華為輪值制度的精髓。相比之下，目前還不確定吉利輪值總裁權(quán)力、責(zé)任的界限在哪里，靈活性有多大？”

中國(guó)移聯(lián)AI與元宇宙產(chǎn)業(yè)委聯(lián)席秘書(shū)長(zhǎng)葉毓睿，在跟陸玖商業(yè)評(píng)論探討時(shí)認(rèn)為：“輪值制度的最大價(jià)值，不在于形式上的更替，而在于促成企業(yè)治理權(quán)力結(jié)構(gòu)的‘去中心化’與高管群體的‘全局視角重塑’。”

首任輪值總裁戴慶是一個(gè)80后，自2000年進(jìn)入吉利以來(lái)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，并于2017年推動(dòng)了吉利內(nèi)部的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。戴慶主要的貢獻(xiàn)是讓吉利的財(cái)務(wù)體系突破部門(mén)限制，大幅提升業(yè)務(wù)體系的資金使用效率。但推動(dòng)吉利不斷開(kāi)疆拓土的，主要還是那些獨(dú)立運(yùn)作過(guò)品牌并主導(dǎo)過(guò)技術(shù)研發(fā)的人（比如CEO安聰慧），而戴慶明顯還需要站在高處多一些相關(guān)歷練。

02

如何跳出短期得失、

局部利益的漩渦

今天，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)早已開(kāi)始關(guān)注并引入華為的管理經(jīng)驗(yàn)。智能汽車(chē)的設(shè)計(jì)研發(fā)越來(lái)越復(fù)雜，涉及軟硬件的大規(guī)模集成，對(duì)管理體系的要求也非常高。華為的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）體系，擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，提升協(xié)作效率，作為一種已被驗(yàn)證的高效管理模式，正契合了這一需求。

除了賽力斯因?yàn)榕c華為合作，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及質(zhì)量管理方面深度借鑒了華為模式，理想、小鵬、奇瑞和廣汽等車(chē)企也跟進(jìn)，將華為的組織管理策略及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案納入自身體系。但這都只是觸及肢體，而高管輪值制度則直接觸及靈魂。

其實(shí)，輪值總裁制度的實(shí)行難度是非常高的。尤其是科技企業(yè)一旦面臨技術(shù)路線、經(jīng)營(yíng)方向的重大抉擇時(shí)，輪值高管怕是很難做到乾綱獨(dú)斷，一錘定音。比亞迪董事長(zhǎng)王傳福曾在第五代DM發(fā)布會(huì)上表示，曾經(jīng)，插混這條技術(shù)路線已被很多車(chē)企放棄，比亞迪內(nèi)部也爭(zhēng)議不斷，但自己咬牙堅(jiān)持下來(lái)，繼續(xù)走插混路線，走錯(cuò)了也認(rèn)了。在當(dāng)初“真的差點(diǎn)就走不下去了”的那一刻，還要由創(chuàng)始人強(qiáng)勢(shì)拍板，不然，就不會(huì)有今天“世界最先進(jìn)的插混技術(shù)在中國(guó)”。

管理層面的具體困難也不少。2018年，京東官宣啟動(dòng)輪值CEO制度，但這一制度并未長(zhǎng)期延續(xù)。2020年7月，根據(jù)市場(chǎng)公開(kāi)報(bào)道，長(zhǎng)城汽車(chē)開(kāi)始實(shí)行輪值總裁制度，兩年兩任輪值總裁之后，長(zhǎng)城汽車(chē)取消了這一制度。華為、海爾的高管輪值制度運(yùn)行較好，也經(jīng)歷了一些挫折，比如海爾就曾因?yàn)檩喼到唤硬粫常觿×瞬块T(mén)摩擦，不明確職責(zé)邊界與評(píng)估體系，危機(jī)難以化解，所以，有了后來(lái)海爾的標(biāo)準(zhǔn)化《輪值總裁管理制度》，以及華為的《華為基本法》。

華為董事會(huì)首席秘書(shū)江西生在一次采訪中直言：“權(quán)力總量是有限的。人都有向上攀登的愿望，就算你用再巧妙的權(quán)力制衡、權(quán)力分配方案，也很容易陷入到零和博弈的困局之中。也就是說(shuō)，光有否決權(quán)和輪值制度還不夠。”輪值制度除了要從權(quán)力角度看問(wèn)題，更要從人才培養(yǎng)角度看問(wèn)題。

從權(quán)力角度看問(wèn)題，華為從2013年就開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“首先要砍掉高層的手腳，接下來(lái)要砍掉高層的屁股”，就是要讓決策者與部門(mén)利益脫鉤。只要決策者同時(shí)兼任部門(mén)長(zhǎng)官，就不可避免會(huì)把資源向自己的部門(mén)傾斜，導(dǎo)致內(nèi)部利益沖突。

從人才培養(yǎng)角度看問(wèn)題，情況就不一樣了。成為高管，不再是職場(chǎng)的終點(diǎn)。輪值制度給那些聰明人提供一個(gè)站在高處看全局、看前沿的機(jī)會(huì)，當(dāng)你心中有了更大的世界時(shí)，就會(huì)跳出短期得失、局部利益的漩渦。

葉毓睿認(rèn)為：“輪值制度的核心邏輯，不是輪崗而是輪思，是群體共識(shí)的定期刷新。它所激活的不是職位流動(dòng)，而是企業(yè)的元認(rèn)知系統(tǒng)與前瞻機(jī)制。”

03

吉利可以成為汽車(chē)界的華為嗎？

華為的高級(jí)管理人才都要經(jīng)歷一個(gè)“大循環(huán)”，比如，搞研發(fā)的管理者可能會(huì)被調(diào)去跑市場(chǎng)，過(guò)幾年可能又被調(diào)去做銷(xiāo)售，然后做消費(fèi)者業(yè)務(wù)的大區(qū)負(fù)責(zé)人。經(jīng)歷過(guò)“大循環(huán)”的人，漸漸有了成為決策者的能力，也不再被部門(mén)利益困住，心中就只有華為的全局利益。

2017年，華為EMT把業(yè)務(wù)線日常經(jīng)營(yíng)的權(quán)力下放給部門(mén)，把制定戰(zhàn)略決策的權(quán)力上交給董事會(huì)，之后，有了輪值董事長(zhǎng)制度。高級(jí)管理者進(jìn)一步從日常事務(wù)中解放出來(lái)，成為全公司的決策者，再用“輪值”加以約束。

華為管理顧問(wèn)田濤，講過(guò)一件小事。他有一次跟任正非喝咖啡。任正非每隔一小會(huì)兒，就要拿起手機(jī)看一眼，看著看著就說(shuō)：“你看，一小時(shí)了，都沒(méi)人給我打電話(huà)。前兩天公司簽了一單十億的合同，我都不知道。”任正非很享受這種松弛感。

決策者時(shí)間變多了，就可以去了解各種信息，與各行各業(yè)的頂尖高手交流，吸收智慧，增強(qiáng)眼光，把握未來(lái)方向。

盡管吉利的輪值制度，才剛剛起步。但創(chuàng)始人李書(shū)福的狀態(tài)，跟任正非是相似的。

為什么吉利集團(tuán)具有布局未來(lái)的特殊能力？目前吉利已經(jīng)擁有了30顆在軌衛(wèi)星，空地一體用于智能導(dǎo)航；同時(shí)，成立了目前中國(guó)車(chē)企第一的算力中心——星睿智算中心2.0，綜合算力達(dá)到了23.5EFLOPS；而且還能創(chuàng)造性地把智能座艙、智能駕駛等功能搭載于燃油車(chē)型，推動(dòng)智駕層面的“油電平權(quán)”。

因?yàn)榧母邔記Q策者們，已經(jīng)能夠較好把日常經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，轉(zhuǎn)而聚焦戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)和全球的科研天才、產(chǎn)業(yè)界操盤(pán)高手廣泛交流，獲得了捕捉未來(lái)機(jī)會(huì)的能力。

由此看來(lái)，輪值制度只是一種策略，管理層最終能達(dá)到怎樣一種狀態(tài)，企業(yè)最終朝哪個(gè)方向進(jìn)化，需要高層管理者們根據(jù)自身情況做好調(diào)整。在這一點(diǎn)上，吉利在向華為學(xué)習(xí)的過(guò)程當(dāng)中。

對(duì)此，葉毓睿補(bǔ)充道：“如果說(shuō)輪值制度是對(duì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)的周期性擾動(dòng)機(jī)制，那‘人單合一’則是對(duì)價(jià)值創(chuàng)造鏈條的持續(xù)性重構(gòu)邏輯。本質(zhì)上，海爾的量子管理、華為和吉利的輪值制度、以及區(qū)塊鏈DAO（分布式自組織）的去中心化實(shí)驗(yàn)，都是在探尋‘權(quán)力、責(zé)任、價(jià)值’的分布式新范式。它們以不同方式重申了一個(gè)時(shí)代命題：組織不再依賴(lài)英雄，而應(yīng)激活系統(tǒng)。”（周倩）