5億豪賭虎撲！迅雷押注1/4現金自救，“直男流量”能否改寫10年轉型困局？觀點
近日，迅雷宣布完成對虎撲的收購。
出品 | 搜狐財經
作者 | 馮圓圓
近日，迅雷宣布完成對虎撲的收購。
迅雷，作為曾經的下載之王，隨著移動互聯網及在線視頻、即點即看的風潮下，迅雷“先下載、后觀看”的業務逐漸失去了優勢。而虎撲在2次沖刺A股未果之后，這家估值一度高達77億的社區網絡，最終以5億的對價賣身。
迅雷收購虎撲的背后，是雙方對協同效應的深度期待，試圖打造“工具+內容”的雙贏模式。但在收購后，迅雷是否可以借助虎撲的社區影響力，優化自身用戶結構；虎撲又是否可以通過迅雷觸達更廣泛的人群，雙方是否可以實現1+1>2的商業價值仍是未知數。
從股價來看，市場對這筆交易的反應并未太過興奮。在迅雷宣布成功收購虎撲后，迅雷的股價迎來輕微漲幅，截至6月5日收盤迅雷每股報收5.87美元，全天跌幅0.48%。
迅雷5億買入虎撲
6月2日，迅雷宣布，已完成對上海曠暉網絡科技有限公司（下稱“曠暉”）的收購，后者運營著國內知名網絡社區虎撲。
根據公告，曠暉以5億的對價賣身迅雷，此前已支付了4億的對價，剩余款項將分別在交易完成后的十二個月和二十四個月后，分兩期等額支付。
截至今年一季度末，迅雷賬面現金及現金等價物余額2.75億美元，雖然足以支付虎撲5億的對價，但對迅雷來說也仍有壓力；如按7.1853的匯率計算，5億的對價也用掉了迅雷1/4的存款。
對于收購虎撲，迅雷董事長兼首席執行官李金波表示，“收購虎撲有望與迅雷產生強大的協同效應。”
2005年的互聯網，迅雷的蜂鳥圖標與QQ企鵝平分秋色，占據著每臺電腦的右下角。在互聯網初始時代，在上網卡頓、速度慢、易斷網等多重問題加持下，用戶的下載需求旺盛，憑借技術優勢迅雷很快成為風靡一時的下載工具。
2014年迅雷赴美上市時，在其招股說明書中表示，作為中國十大互聯網公司之一，每月活躍用戶約為1.42億，每月獨立訪客約為2.04億，市場份額高達84.1%。
然而隨著3G牌照的發放，4G商用啟動，帶寬的指數級增長，悄然改變了互聯網世界的底層邏輯；互聯網步入了手機時代，在線視頻終結了“先下載后觀看”的儀式感，愛奇藝們用“即點即看”馴化了用戶的耐心；迅雷的應用場景在不斷的被擠占，地位也不如從前。
時至今日，曾被奉為“國民軟件”的迅雷，漸漸的從第一梯隊滑落，逐漸淪為“時代的眼淚”。
近兩年，迅雷的業績不盡如人意，2024年迅雷的業績更是營業收入及凈利潤雙雙下降；其中，實現營業收入3.23億美元，同比下滑11.16%；實現歸母凈利潤0.01億美元，同比下滑91.46%。
（數據來源：同花順）
新業務難有新起色
縱觀迅雷近十年的發展歷程，廣告收入、云計算、訂閱業務都曾是迅雷營收的“頭把交椅”。
近年來，迅雷多次嘗試轉型，從影音娛樂、在線游戲，到云計算、區塊鏈，迅雷都有嘗試；但遺憾的是，迅雷始終未能再造一個“迅雷”。
回顧過往，迅雷曾推出迅雷看看布局影音娛樂業務；通過收購光影魔術手布局圖像處理賽道；除此之外，在搜索、游戲、金融等多個領域都曾有迅雷的身影。不過可惜的是，迅雷在這些領域中并未大放異彩。
隨著用戶對在線存儲和分享文件需求的增加，網盤業務逐漸興起。2020年，迅雷正式加入爭搶個人網盤市場的隊伍。
然而，網盤市場競爭激烈，前有百度網盤的先發優勢；又有騰訊微云、阿里云盤等，背靠互聯網大廠的競爭者；后有夸克等后來者嶄露頭角，迅雷的網盤生意做的并不順利。
2014年起，迅雷開始將方向調整為云計算和增值服務，2016年迅雷推出了視頻直播業務，2018年迅雷再度推出了音頻直播業務。
經過多年發展，迅雷的收入構成逐漸穩定成訂閱、云計算服務和產品、直播和其他服務三大板塊。
（圖片來源：迅雷2024年財報）
從數據來看，迅雷的直播和其他服務板塊所貢獻的收入比重在逐年增加，從2022年的26.6%增加至2024年的35.7%。
（圖片來源：迅雷2024年財報）
據迅雷歷年財報披露，2021年迅雷的直播業務收入為3510萬美元， 占2021年總收入的14.7%；2022年來自直播服務的收入約占迅雷總收入的30.8%。然而到了2023年，迅雷的直播服務貢獻了約28.7%收入，至2024年迅雷的直播業務僅貢獻了全年19%的收入，迅雷的直播業務開始后續乏力。
另據迅雷在2024年年報披露，去年10月份迅雷停止了國內視頻直播業務的運營。同時，迅雷也表示，“可能會在未來不時剝離我們的某些部分業務或進行戰略性業務重組?！?/p>
迅雷“讀的懂”虎撲嗎？
在賣身迅雷之前，虎撲也曾兩度嘗試沖擊IPO，但均以失敗告終。
雖然彼時虎撲因收入結構單一等問題，被攔在A股門外，但這其中或者還有資本市場對虎撲的商業模式和前景的擔憂。
虎撲這家成立于2004年的網站最初以編譯籃球新聞起家，此后逐步演變為涵蓋籃球、足球、電競、體育裝備等多個領域的綜合性平臺。
作為一個以體育為核心主題的社區，虎撲吸引了大量的男性用戶，這些對體育、游戲感興趣的年輕人在這里形成了一個活躍的討論氛圍。
從戰略角度看，錯過了在線視頻和移動互聯網風口的迅雷，買入虎撲，就相當于瞬間擁有了一個注冊用戶過億的社區，畢竟用戶生態的養成永遠是長期主義。
對于迅雷買入虎撲后的規劃，李金波曾表示，“借助迅雷在互聯網內容傳輸領域廣泛的用戶基礎和技術專長，結合虎撲的優質體育內容和充滿活力的社區，在用戶忠誠度高的利基市場培育內容下載、社區互動和體育消費。此外，此次收購將通過以虎撲的優質體育內容和活躍用戶群豐富其內容生態系統，加強迅雷的社區運營，同時通過迅雷的技術和品牌優勢提升用戶體驗?！?/p>
但買與賣只是第一步，迅雷和虎撲是否真的能產生1+1>2的商業價值，還面臨著不少的挑戰。雖然李金波給市場描繪出了一副美好的愿景，但迅雷是否能“讀懂”虎撲仍是未知數。
長期以來，迅雷作為一個工具型產品，標準化和效率化或已成為迅雷的底層文化；而虎撲作為一個內容型社區，依賴的則是非標準化的情感聯結。技術團隊與內容團隊如何協同、如何融合，這種“文化差異”無疑為雙方融合提出了嚴峻的挑戰。
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