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二十一年前，中國留學(xué)生程杭在美國芝加哥就讀期間，花260美元租了一個服務(wù)器，創(chuàng)建了提供NBA賽事一手資訊的籃球論壇 hoopCHINA。

日后，這個以英文籃筐（hoop）音譯命名的中文體育社區(qū)“虎撲”，不止一次想在資本市場奮力完成優(yōu)雅的一投，卻始終未能命中目標(biāo)。

在成立的第22個年頭，此前已兩次折戟IPO的虎撲，迎來了易主而治的命運拐點。

6月2日，深圳迅雷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司發(fā)布公告稱，正式完成對虎撲的收購，總現(xiàn)金代價5億元。在交易完成前，迅雷已支付4億元現(xiàn)金，剩余1億元將在未來兩年內(nèi)分期支付。

交易公布后，市場上有兩種截然對立的觀點：

虎撲竟然只值5億？做為一個成熟的內(nèi)容社區(qū)，它的注冊用戶數(shù)超過1億，其中男性用戶占比90%以上，估值最高曾達到77億元。

相反的觀點認(rèn)為，虎撲竟然還值5個億？畢竟，虎撲創(chuàng)始人程杭自己都說過，“從男性口袋里掏錢很難”。商業(yè)模式單一，是虎撲兩次沖擊IPO失敗的主要原因。

成也直男，敗也直男。二十年過去，虎撲始終沒能找到和直男的相處之道。

“直男天堂”，賺不到錢

2004年，清華大學(xué)畢業(yè)后在美國芝加哥繼續(xù)深造的程杭，抱著和更多中國球迷分享NBA賽事的初衷，打算做一個籃球論壇。他敲下了“hoopCHINA”這個域名，名字很直白：hoop是籃筐，音譯過來就是日后響徹中文互聯(lián)網(wǎng)的“虎撲”。

彼時，正值中文BBS的黃金時代。

程杭抓住中美體育資訊的時間差，迅速聚集了第一批忠實用戶，并通過高度垂直的運營策略，讓虎撲在門戶網(wǎng)站統(tǒng)治內(nèi)容的年代殺出了一條血路。

起初，虎撲的內(nèi)容由程杭自己翻譯撰寫，專業(yè)程度很高，連NBA球員的鞋帶系法都能討論三頁。這吸引了一些國內(nèi)的球迷，但仍局限在相對小眾的圈子里。2005年，虎撲全站只有上百名活躍用戶。

2006年，虎撲獨家跟進了滯留美國的男籃球員王治郅回國的消息，一戰(zhàn)成名。大把資深球迷涌入，虎撲的火爆程度超乎想象，服務(wù)器常在比賽后因訪問激增而宕機。

程杭意識到，這個誕生于異國他鄉(xiāng)宿舍里的論壇，是時候開啟公司化轉(zhuǎn)型，從“愛好者聯(lián)盟”走向更廣闊的商業(yè)舞臺了。

在這個期間讓虎撲迅速破圈、積攢人氣的，是兩大現(xiàn)象級板塊：籃球區(qū)的熱帖和步行街的狂歡。

籃球區(qū)以NBA直播、視頻、賽程為核心，隨后拓展至足球、電競、影視等領(lǐng)域，始終是虎撲的立身之本。

步行街則是虎撲的靈魂所在。在這個無主題自由討論區(qū)，全靠用戶自建秩序，話題包羅萬象：有球星戰(zhàn)術(shù)的硬核分析，有辛辣段子、勁爆八卦，也有引發(fā)全網(wǎng)討論的“虎撲女神大賽”——這場由用戶自發(fā)發(fā)起、官方接棒運營的民間選美，一度成為互聯(lián)中文網(wǎng)最具話題性的全民狂歡之一。

與之同步生長的，是深入骨髓的虎撲“直文化”基因：借用打球的比喻，傳遞“不裝、不躲、不停”的價值觀。

2012年，虎撲整合hoopCHINA、GoalHi足球和HelloF1賽車三大垂直社區(qū)，完成了從籃球論壇到綜合體育門戶的轉(zhuǎn)型，并推出電商平臺“識貨”，探索“內(nèi)容+電商”的商業(yè)模式，還野心勃勃地拓展游戲開發(fā)、線下賽事等業(yè)務(wù)。

2019年，字節(jié)跳動以12.6億元價格獲得虎撲30%股份，虎撲估值達到77億元的峰值，成為體育垂直領(lǐng)域的獨角獸。

然而，雖然流量與估值蒸蒸日上，但虎撲始終未能建立起堅實的商業(yè)地基。隨著垂直社區(qū)整體式微，虎撲的困境愈發(fā)明顯。

為了從直男身上賺到錢，虎撲稱得上是絞盡腦汁，可惜大多不了了之。

虎撲打造過線下籃球公園、培育自有賽事IP“路人王”，但營銷業(yè)務(wù)毛利率峰值不足30%；與《英雄聯(lián)盟》《王者榮耀》合作試水游戲電競，還親自下場開發(fā)H5游戲《NBA英雄》《球王之路》，但受制于資金與技術(shù)短板，項目無疾而終；劍走偏鋒投資彩票直播等冷門項目，更是開局不利，草草收場。

雖孵化出“得物”（原毒App）這樣的潮流網(wǎng)購獨角獸，但該平臺已獨立運營，虎撲僅持股15%，難以反哺母體。旗下商品導(dǎo)購網(wǎng)站“識貨”雖年交易額達到21億元，但利潤率遠低于電商平臺。

當(dāng)“直男天堂”的標(biāo)簽日益固化，“人均985，街薪30萬”成為步行街的集體人設(shè)，虎撲卻尷尬地發(fā)現(xiàn)：“家人們”只想在這里聊體育、評女神、侃大山，唯獨對掏錢消費興趣索然。

5億之后：虎撲如何為社區(qū)文化續(xù)命?

虎撲的商業(yè)化困境，第一塊短板，便是缺乏頂級體育賽事版權(quán)。

2016年，樂視體育豪擲27億元，僅購得中超2年版權(quán)；PP體育2019年拿下英超三年轉(zhuǎn)播權(quán)，花了49.67億元；騰訊與NBA的獨家合約，總價突破百億大關(guān)。

虎撲六輪融資累計22.6億元的資本儲備，在動輒數(shù)十億的版權(quán)軍備競賽面前，無異于杯水車薪。于是，在歐洲杯、奧運會等大賽期間，央視頻、咪咕等平臺流量暴漲，虎撲卻只能做“場外評論員”。

此番被迅雷收購，或?qū)⒊蔀槠浣枇Y本與技術(shù)資源、扭轉(zhuǎn)版權(quán)困局的重要破局點。

虎撲77億估值神話崩塌，與文化沖突和內(nèi)容低質(zhì)也不無關(guān)系。

近幾年，BBS社區(qū)江河日下、短視頻橫行，人們對虎撲的關(guān)注日益減退。2017年，虎撲官方對外宣稱有5500萬的月活，但2020年，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑，其月活只有579萬。

為拓展用戶邊界，虎撲曾嘗試“去直男化”，例如增加影視娛樂板塊、引入女性用戶導(dǎo)向內(nèi)容、策劃明星互動活動等，但效果適得其反。當(dāng)社區(qū)試圖打破男性主導(dǎo)的文化氛圍時，核心用戶產(chǎn)生強烈排斥；而過于強化直男標(biāo)簽，又難以吸引新群體。

這讓虎撲陷入了身份認(rèn)知的撕裂。

與此同時，無論是核心的體育板塊還是泛化的娛樂板塊，搬運內(nèi)容都在虎撲占據(jù)了一定的比例。低質(zhì)內(nèi)容泛濫加劇了用戶的流失，而用戶留不住，生態(tài)必然惡化。生態(tài)一垮，變現(xiàn)更是難上加難。

據(jù)2016年的招股書數(shù)據(jù)，2013-2015年，虎撲營收從0.98億元增長至2億元，凈利潤則經(jīng)歷了先下降51%、后暴漲321%的過山車。在2015年的主營業(yè)務(wù)收入中，廣告業(yè)務(wù)占比高達60.78%。偌大的“直男烏托邦”，主要靠廣告苦苦支撐。

營收結(jié)構(gòu)單一、業(yè)績波動過大，預(yù)示著虎撲抗風(fēng)險能力不足、成長空間有限。

2016年和2019年，虎撲兩度沖擊IPO，均以失敗告終。這兩次IPO折戟，也成了虎撲由盛轉(zhuǎn)衰的關(guān)鍵節(jié)點。而此次虎撲被迅雷收購的僅為社區(qū)業(yè)務(wù)，估值自然進一步大幅縮水。

虎撲20年的浮沉，為觀察中國互聯(lián)網(wǎng)演進提供了一個樣本：

Web 2.0時代，hoopCHINA證明垂直內(nèi)容的價值；移動互聯(lián)網(wǎng)初期，識貨和得物展示了強大的社區(qū)孵化能力；資本狂歡期，字節(jié)投資推高估值泡沫；存量競爭時代，單一社區(qū)模式遭遇生存危機。

迅雷將虎撲納入麾下，或許是后者最后的機會。

迅雷會員中男性占主導(dǎo)地位，以技術(shù)偏好型用戶為主，與虎撲的“直男”定位天然重合。雙方用戶均對效率工具（如下載加速）、體育內(nèi)容有強需求，這為整合奠定了寬泛的基礎(chǔ)。

虎撲需要迅雷來解決技術(shù)迭代緩慢、資金不足、優(yōu)化內(nèi)容加載與分發(fā)等問題，實現(xiàn)商業(yè)化突圍；迅雷則試圖借此突破用戶粘性不足、增長見頂?shù)睦Ь常颉肮ぞ?內(nèi)容+社區(qū)”轉(zhuǎn)型，補足生態(tài)短板。

虎撲賣身，既非徹底認(rèn)輸，亦非華麗翻身，而是換取一次寶貴的喘息之機。只不過，它必須從“直男烏托邦”變成一個能養(yǎng)活自己的平臺了。

虎撲需要證明，直男社區(qū)的終點不只是5億的收購價，而是一種可持續(xù)的文化商業(yè)生態(tài)。畢竟，在B站、小紅書相繼成功的今天，男性主導(dǎo)的社區(qū)依然沒有找到商業(yè)與文化的平衡點。

這仍然是一個值得觀察和期待的課題。（吳姿）