欧美亚洲丝袜传媒另类_日韩在线免费视频_国内一区在线_亚洲一区二区三区日本久久九

1999年星巴克的創(chuàng)始人Howard Schultz決定進(jìn)入中國時，曾經(jīng)做好了連虧5年的準(zhǔn)備，結(jié)果卻在一個沒有競爭的市場中享受了20年的快樂時光，直到最近財報預(yù)警中國同店營收增速可能“持平”時，星巴克才發(fā)現(xiàn)是時候制定一個應(yīng)變計劃了。

內(nèi)憂外患漸成氣。

在中美兩個最重要市場，星巴克的處境相似，隨著消費(fèi)理念成熟以及獨(dú)立咖啡館的崛起，星巴克當(dāng)年依靠花式咖啡積累的美譽(yù)度和附加值不再是壁壘，品牌剝離了輕奢調(diào)性，開始回歸大眾消費(fèi)的本質(zhì)：規(guī)模和利潤。

從這個角度來說，準(zhǔn)備關(guān)閉150家門店的美國本土并不讓星巴克憂心，因為這是一個口味早就多元化的成熟市場，星巴克的連鎖優(yōu)勢很難動搖，只要關(guān)閉賠錢的冗余門店，就足以提升單店盈利，這是一種典型的溫和競爭。

中國市場的變化要激烈的多，星巴克把現(xiàn)磨理念帶到還處在速溶咖啡時代的中國，目的就是先期教育市場、樹立品牌，以便在中國人買得起汽車和房子的時候，躺著也能收割紅利，它當(dāng)然不可能容忍互聯(lián)網(wǎng)咖啡下山摘桃。

現(xiàn)階段的星巴克不怕競爭，卻也有三件煩心事。

首先，星巴克的品類擴(kuò)張一直不太順利。

此前收購的茶飲品牌Teavana和Tazo陸續(xù)關(guān)店賣出，但茶飲仍是星巴克的重點(diǎn)目標(biāo)，只不過放棄了獨(dú)立門店的形式而已，Teavana如同星冰樂一樣進(jìn)了超市等線下零售渠道，這所以如此執(zhí)著是因為星巴克看到了完全依賴現(xiàn)磨咖啡的局限性。

現(xiàn)磨咖啡是典型的等客上門生意，它的銷量受限于入店客流，對于在外賣上猶豫不決的星巴克尤其如此，這極大限制了星巴克響應(yīng)更多消費(fèi)場景的能力。舉例來說，以前星巴克滿足饑渴的逛街人群，主要是依賴星冰樂，但最近CEO在美國的股東大會上也承認(rèn)后者的銷量已經(jīng)比2015年下降了3%， 說明單純的口感刺激型產(chǎn)品（同類的還有可樂）已不能完全滿足年輕消費(fèi)者越來越強(qiáng)烈的健康訴求 ，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加強(qiáng)對茶飲的投資只是反映了這種擔(dān)憂。 

2016年星巴克也推出過名為Espresso Cloud IPA的酒精飲料，濃縮咖啡搭配精釀啤酒算是大膽的新嘗試，在最近新張的面積高達(dá)1000平米的北京坊旗艦店，星巴克特意給精釀留出一層位置，就是想讓黑圍裙和死忠有機(jī)會一起玩酒精+咖啡的調(diào)制游戲。

同時，星巴克也意識到在咖啡成為大眾消費(fèi)之后，便利性的重要意義。

所以星巴克在中國這樣的高成長市場選擇加速擴(kuò)張，計劃2022年將門店數(shù)量從現(xiàn)有的3400多家提升到6000家的水平，這意味著每15小時就開出一家新店。

這么做的結(jié)果當(dāng)然是四面樹敵，凱度消費(fèi)者指數(shù)顯示，中國25個主要城市中15-45歲人群年均購買14.3杯飲品，均價15.3元，市場空間在978億元的規(guī)模，這還沒有計入糕點(diǎn)等高利潤副品類的收入，激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致了2015年以來的關(guān)店潮，去年上半年關(guān)店數(shù)超過開店數(shù)的28%，咖啡館整體是負(fù)增長，但大品牌卻有44%的高增長，說明這就是一個頭部生態(tài)，已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的馬太效應(yīng)。

在北京、上海這樣的老牌一線城市每千人的飲品店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到0.236到0.454，進(jìn)一步提升便利性成為競爭的唯一指標(biāo)，在不考慮外賣的前提下，沒有任何一種飲品好喝到讓人在30度高溫中多走200米。

然而，以這樣的速度擴(kuò)張并不是星巴克所熟悉的競爭。

美國房地產(chǎn)評估公司Zillow估計，在過去17年間，距離星巴克400米內(nèi)的房價上漲了96%，同期整體漲幅只有65%，星巴克將擁有130家以上門店的城市稱為三星城市，上海、北京、杭州、蘇州、廣州、深圳名列其中，媲美洛杉磯、紐約、東京和倫敦。

這會給星巴克帶來多大的成本壓力可想而知，所以星巴克的門店定位必然從高端（第三空間概念）轉(zhuǎn)向更高端（旗艦店、烘焙工坊），而不是像中國互聯(lián)網(wǎng)咖啡那樣會對門店進(jìn)行功能細(xì)分，以少量精品店帶動大量外賣店。

所謂星巴克速度就此失去了意義，今年首季星巴克開出188家新店，提速到每12小時1家，但瑞幸咖啡3個月開出了525家店面，平均4小時1家。

星巴克的應(yīng)變計劃看上去是一個完整戰(zhàn)略，核心其實(shí)只有一點(diǎn)：不以犧牲利潤為代價，重拾快速增長，星巴克肉眼可見的所有玩法都是為這個宗旨服務(wù)的。

• 在沙灘上猛蓋亭臺樓閣

星巴克進(jìn)入中國較早，品牌定位高端，一直追求凡勃倫效應(yīng)，提速的星巴克不想淡化這一調(diào)性，或者你可以理解為，星巴克不想因為競爭而失掉原有的利潤。

解決的辦法是不斷開出高端店面，上海烘焙工坊和北京坊旗艦店只是投石問路，星巴克試圖用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用戶歸屬感，在LOFT性冷淡工業(yè)風(fēng)里塞進(jìn)了有點(diǎn)違和的本土元素，渾身散發(fā)著高大上的同時又想入鄉(xiāng)隨俗的接地氣。

在普通的臨街門店中，星巴克設(shè)置了1000多個手沖吧臺，用手沖，冷萃、燒瓶營造特有的儀式感，試圖在單純的硬件競爭之外拉開與互聯(lián)網(wǎng)咖啡的品牌差異。

然而觀察星巴克的價格表，幾十個品類中只有一款新鮮調(diào)制咖啡價位在20元以下，大杯的主要產(chǎn)品全部集中在30元以上區(qū)間，高端化的結(jié)果顯然是放棄了一般的大眾化消費(fèi)群體，而后者原本應(yīng)該是星巴克回歸規(guī)模化的基礎(chǔ)。

星巴克這么做就是想簡化一下手里的友商名單。

幾乎所有網(wǎng)紅飲品店都拿星巴克說事，那些調(diào)門最高的選手，能夠讓粉絲在炎炎夏日中排隊1個小時，這超出了所有生活常識和經(jīng)濟(jì)規(guī)律能夠解釋的范疇，在星巴克眼里，這種對手在網(wǎng)上很可怕，現(xiàn)實(shí)中不值一哂。

超市、便利店咖啡或者麥咖啡，在用戶到達(dá)率和時效性上確實(shí)有優(yōu)勢，但這是用賣豆?jié){的方式賣咖啡，雙方既不在一個次元，也不是星巴克屬意的市場。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡中玩法很多，等而下之的居然有拼多多式玩法，連咖啡小程序1元拼美式、5元拼拿鐵和10元拼防彈，這種白菜價的定位簡直是自我拉黑。

星巴克還算忌憚的應(yīng)該是瑞幸咖啡類型的友商，品類和格調(diào)盯住星巴克，保持硬性水準(zhǔn)，價格略微跳開一個區(qū)間，既對星巴克現(xiàn)有客群保持吸引力，又用買2送1，買5贈5搶攻新客，星巴克現(xiàn)有的價格體系很難應(yīng)對這種競爭。

從利潤的角度來說，星巴克或許并不在意流失一些15-25元區(qū)間的基礎(chǔ)客群，甚至覺得高端化的利潤足以彌補(bǔ)，但在咖啡迅速成為大眾消費(fèi)的時候，轉(zhuǎn)而迎合追求體驗的高端用戶，也只能說是星巴克權(quán)衡兩害取其輕。

• 用單體店做場景細(xì)分，用新品打開低效時段

與奶茶、果汁、酸奶比較，咖啡消費(fèi)存在時段上的局限性，根據(jù)測算，以寫字樓為目標(biāo)的單店，全天有3個高效時段，分別是8時到9時30分，11時30分到13時，15時到16時，合計8小時左右；商圈門店，在工作日只有11時30分到13時30分和18時到20時兩個高效時段共4小時，雙休日可延長1倍左右。

但寫字樓門店由于集納了重度消費(fèi)人群，每小時的銷售強(qiáng)度要超過商圈型門店3倍以上，這也是瑞幸咖啡與星巴克極力爭奪的市場，所以星巴克推高營收除了轉(zhuǎn)向高端，還特別堅持品類擴(kuò)張，刻意模糊自己與飲品店的區(qū)別，意圖用全時段、更豐富的高價SKU覆蓋成本，打通更多的消費(fèi)人群。

具體辦法有兩個，其一是押寶即飲咖啡，原有的產(chǎn)品比如焦糖星冰樂口感不錯，但熱量高達(dá)410卡，等同于一個麥當(dāng)勞巨無霸，所以在年輕人中逐漸遇冷，星巴克代之以全新的星倍醇系列，4個產(chǎn)品分別是適量加奶的經(jīng)典濃郁咖啡、不含奶的經(jīng)典美式、可可味的黑醇摩卡和焦香瑪奇朵味，這些產(chǎn)品還將利用康師傅的渠道覆蓋12.5萬個分銷點(diǎn)，星巴克寄望用這些新品擺脫現(xiàn)磨咖啡對到店客流的依賴。

其二是加速提供高價新品，星巴克的新品有兩類，一是傳統(tǒng)的應(yīng)季+節(jié)日營銷，比如年初的桃花滿滿風(fēng)味抹茶拿鐵、核桃曲奇風(fēng)味拿鐵、幸運(yùn)白巧克力風(fēng)味摩卡，情人節(jié)的遇見你草莓風(fēng)味拿鐵，和你在一起草莓風(fēng)果抹茶拿鐵，春季的巴旦木奶濃醇瑪奇朵、大溪地香草風(fēng)味瑪奇朵以及三八節(jié)的女神特飲等等，完全是原有產(chǎn)品的改頭換面。

真正的新研發(fā)產(chǎn)品都是投放到甄選及以上店面中，比如今年春天推出的冷萃浮樂朵、氣致冷萃浮樂朵、阿馥奇朵、麥芽雪冷萃等，再把去年的冷萃冰咖啡和輕甜香草風(fēng)味奶油冰冷萃咖啡下放到普通臨街店面出售，允許用券購買。

這種策略概括起來就是把高價的新產(chǎn)品賣給愿意埋單的重度用戶，再把過季的產(chǎn)品賣給新客戶，星巴克通過開設(shè)旗艦店和烘焙工坊店，誘導(dǎo)具有消費(fèi)潛力的老用戶轉(zhuǎn)向高端，這樣就能讓臨街店面有足夠的伸縮空間與互聯(lián)網(wǎng)咖啡競爭。

在甄選店、旗艦店和工坊店中，星巴克為高利潤副品留足了位置，上海工坊就是由意大利高端烘焙品牌Princi獨(dú)家供應(yīng)，北京坊旗艦店則在第3層專門為特調(diào)、啤酒和葡萄酒留出位置，指望以此突破對高效時段的依賴，這是星巴克的算計，但站在用戶的角度考慮，一個球迷會不會在星巴克狂飲啤酒，與同伴咆哮世界杯？

星巴克曾經(jīng)曬過一組數(shù)據(jù)，中國區(qū)的營業(yè)利潤率為32%，美洲區(qū)為21.1%，歐洲、中東及非洲地區(qū)僅為1.9%，在這種情況下，星巴克繼續(xù)堅持高端路線，決意“覆蓋中國所有400萬以上人口的城市”，并且希望“第一年收回前期投入成本”，真的是需要中國消費(fèi)者完全敞開錢包了。

“星巴克賣的不是咖啡”這句話現(xiàn)在有了更接近實(shí)際的內(nèi)涵，讓用戶甘愿為了咖啡之外的東西埋單，其實(shí)一直就是星巴克的應(yīng)變計劃。